对于工业和制造业来说，提高设计投入同时也意味着提高生产力、安全性和员工敬业度。

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B2B 设计变脸秀 

每当人们提及设计型企业时，往往会联想到一些面向消费者的行业，比如科技、零售、金融服务，或是汽车行业。设计行业也确实会因为替知名消费者品牌设计电子和数字类产品，导致人们进一步加深对其的固有印象。实际上对这些企业来说，他们的大部分业务已经从 B2C 转向了B2B 领域。过去的十年里，一些最有趣的设计挑战都是由工业、制造业和技术公司解决的。
 
作为一家全球战略和设计公司，frog 一直是推动设计行业向 B2B 转型的中坚力量。如今，B2B 项目约占我们全部项目的一半。我们的设计师、技术专家和策略家们参与了各种各样的项目 —— 从采矿防护用品到全球物流系统，再到 IT 安全设备 —— 因此我们想在这里分享一些我们从项目中得出的规律。
 
 
<h2 class="ql-long-44430949">解决信息过载问题</h2>
虽然人们目前认为消费类物联网产品发展缓慢，但互联环境的概念显著改变了工厂对制造流程和产品用途的理解。企业通过在工厂车间、油井、发电厂、飞机发动机、船舶、卡车以及其它诸多机械上安装传感器，将从中获取的大量数据应用于监控、管理、维护和设备控制。尽管企业在以上流程中获取了大量数据，但真正的挑战在于，我们要如何理解这些数据？
 
遵循 IT 界在设计实践方面的惯例，在处理堆积如山的数据时，很多人的第一直觉是将所有数据都以图表的形式展现出来。但根据我们以往的经验来看，这种方法往往会让操作者不知所措，做出很多有趣却缺乏实用性的数据快照。对此，我们认为更好的方法是改进数据可视化结构，减少操作者的认知负荷，并增强他们的快速决策能力。在 frog 的许多项目中，&#8221;决策速度&#8221; 一直是我们设计复杂 B2B 管理工具时衡量优化程度的指标。
 
 
<h2 class="ql-long-44430949">安全和生产力比美观更加重要</h2>
由设计师打造的数字工具通常外观惊艳，但工业和制造业公司在设计上做投资并不是为了追求美观，而是为了在提高员工生产力的同时，保证大家的安全。我们注意到，我们在设计消费品时使用的设计思维方法论，还可以用来启发新的洞察，让企业在工业环境中实现更安全、更高效的物理/数字流程和工作流程。举例来说，曾经有一个项目需要我们为工厂生产间设计安全设备和控制系统。在这样的环境下，一旦设计出错，后果将非常严重。这就意味着即使是在高压、紧急的情况下，我们也需要保证在设计工具和软件时，始终清晰知道下一步该做什么。无论是2018年夏威夷弹道导弹袭击的错误警报，还是1979年的三里岛事故，糟糕的软件设计都应当为此负责 —— 至少要负部分责任。 
 
在工业环境中，员工承担的角色常常是不固定的，而这也是导致设计难度增加的一大原因。举例而言，我们的团队在发电厂进行调研时发现，当系统跳闸时，每个人都会参与到解决问题的讨论中去，此时角色和头衔便变得毫无意义。而这和消费环境及办公环境形成了鲜明对比：在这样的环境中，用户角色（如管理员和用户）是被明确定义好的，我们所创建的软件满足的是不同角色的需求。设计工业软件需要设计团队在深入了解相关工作流程的基础上，针对场景，而不是用户角色进行设计。 
  
 
<h2 class="ql-long-44430949">满足不同世代用户需求</h2>
许多工业和制造业公司都有一支由年长员工组成的队伍。年长工人对特定工具、工厂和系统有着较为全面的知识储备，因此公司希望尽可能久地保留他们。与此同时，这些公司也在雇用数字原住民（即在网络时代下成长起来的一代），这些生长于网络时代的人们通常希望工业和企业软件的外观、使用感和功能都可以表现出顶级消费者应用的特征。这就造成了设计利益上的冲突。
 
frog 与一家技术设备供应商的合作就体现了这一点。尽管他们的技术利润很高，产品却非常老旧。以今天的标准来看，通过控制台和输入指令操控用户界面已经过时了。新用户不满于这款工具的老式外观和使用感，希望它搭载上可视化管理控制台，并推出相应的移动应用程序。然而对于已经使用该系统多年的老用户而言，他们对界面相当熟悉，也能做到有效管理软件。像大多数人一样，这些用户不愿意接受改变。我们所面临的设计挑战便是创造一款既让高级用户感到熟悉，又让新用户想要使用的系统。这是我们设计运营技术系统时所面临的普遍挑战。与 IT 领域 3-5年的产品生命周期相比，这些系统通常有15-20年的周期。  
 
 
<h2 class="ql-long-44430949">系统设计</h2>
对于那些希望让设计成为自己竞争力的工业和制造业公司来说，创造设计语言是他们常见的切入点。设计语言将设计原则、美学、交互模式和设计资产系统性的整合起来，让不同产品在复杂的产品生态系统中保持一致。通常，UI 工具包会承担起整合的责任，用于帮助产品开发团队和交付团队明确设计原则及形式。
 
虽然这些工具在产品开发途中为团队创造了先机，但它们往往无法提供长期价值。过时的平台和设计语言以及长期不变的供应商会导致这些公司在发展道路上处处受限。在设计和运行了非常多的设计语言系统后，我们意识到失败的系统不仅缺乏弹性，而且缺乏与产品生命周期其他部分更深层次的联系。在考虑到工业和制造业公司的长期需求后，我们更进一步，找到了将设计真正嵌入业务的方法。
 
对于在设计方面寻求弹性和长期投资的公司来说，设计系统比设计语言更有效果。设计系统全面整合了工具、组件和工作流程，将业务重点与设计流程有效地统一了起来。设计系统为产品设计提供了统一标准，通过模块化工具将设计直接整合到产品开发的生命周期中。设计系统通常由设计工具、设计语言、用户体验技术架构及系统、UI工具箱、可控的业务扩展管理模式、以及任务管理工具组成。在此，执行者的角色至关重要 —— 他们需要鼓励、鼓动并说服各个产品团队使用这套系统 —— 糖比鞭子更加有效。在部分工业型企业中，很多具有设计思维的工程师和产品经理都围绕设计系统建立了自己的社区。系统的模块化特性以及其持续的迭代优化，使企业能够灵活地应需改变，而不必将自己与特定的供应商绑定。
 
设计系统一旦被采用，就能创造出具有一致性的产品，通过统一的学习模式降低用户学习成本，并为用户们带来具有品牌效应的独特体验。
 
在提高工业、制造业和技术公司竞争力方面，设计发挥了关键的作用。随着机器和系统变得越来越复杂，通过物联网连接产生的数据流也让操作人员更加难以消化。经过深思熟虑后设计的软件不仅能提高操作环境的安全性和操作人员的生产力，还能在竞争中以其差异化特性脱颖而出。所有公司都在竞相成为软件制造商，这也意味着他们需要依靠创新的软件设计和开发方法保持竞争力。在 frog，我们与 B2B 客户的合作让我们发现了许多非常有创意的数据可视化表达，以及软件设计上的挑战。我们欢迎工业和制造业的客户们与我们一同寻求产品和服务上的未来突破。

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Sonny King

Timothy Morey

作者

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为了在当今竞争激烈的零售环境中生存，企业必须专注于客户旅程的某一方面，提供独特的新颖体验以崭露头角。然而关键是要找到一个“魔力时刻”，而不是试图掌控体验旅程的方方面面。

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零售的魔力时刻

但是线上移动购物加上社交媒体的出现改变了传统购物旅程，使其不再是线性的。购物旅程变得更加随意，我们可以中途加入或离开，甚至直接跳过整个过程。例如，在亚马逊平台购物时，我们或许会在结账时看到官方推荐的搭配产品而蠢蠢欲动，忍不住“剁手”，于是又重新回到购物旅程的起点。又或者，办理联合航空的航班值机时，我们直接跳过考虑乘出租车、拼车或者自驾到机场，而是直接点击航空公司 App 内嵌的“预约Uber”按钮。一个陌生人在 TripAdvisor 上的负评就改变我们的旅行计划或者让我们取消事先预定的酒店也愈发稀松平常。

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<h2>跳脱线性思考</h2>
在传统零售业中，顾客旅程通常是线性的，以产生购买的想法或欲望为起点，获得购买的产品为终点。

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面对不断变化的环境，更迭的顾客需求和期待，企业愈发注重购物旅程中的特定时刻，选择在这些时刻凸显自己的独特之处。例如，亚马逊很早就优化了购买体验：它独有一键购物系统，让顾客无需添加购物车即可购买。就购买这一时刻而言，亚马逊拥有了主导权。而这主导权在于为顾客提供便利、快捷和高效的体验，让客户来去自如。 

早在1999年，一键购物颠覆了当时的零售格局。而在那之后的几十年时间里，顾客行为喜好又不断演变，不再是当初简单的能尽快买到自己想买的东西即可。现如今，一些零售商和快销品公司通过聚焦在零售旅程中不同的时刻，给予顾客难忘、独特且有竞争力的体验，寻求在亚马逊主宰的世界中突出重围。接下来让我们拆解顾客旅程，看看零售商是如何优化每一阶段的购物体验的。 

激发或许是整个顾客旅程中最“饱和”的一个阶段，许多企业竞相在社交媒体以及影响力文化上下功夫，以期占领消费者心智。<a href="https://www.houzz.com/">Houzz</a> 在这块十分出色：一方面，它打造了一个分享室内设计灵感的平台；另一方面它帮助平台用户与第三方家居、装修服务公司对接，利用这些灵感变现。不管是 <a href="https://uncrate.com/">Uncrate</a> 还是 Bonobos，它们都致力于优化用户在激发阶段的体验，围绕生活方式“策展”，通过建立与顾客生活方式紧密相关的场景或 Instagram 之类的社交媒体平台售卖产品和服务。

激发

市场营销之战历来都是消费者心智之战。不管是通过创造需求还是欲望，市场营销人员争相将自家产品或品牌植入消费者心智。他们不惜将大量创意和金钱投入广告，企图以这种方式占据消费者心里的首要位置。问题是，大部分消费者压根没多少时间去认真考虑那么多争相“求关注”的品牌。在购买所谓“低参与度”品类时，大部分消费者并不在意产品和品牌，更换产品和品牌更是不在话下。亚马逊 Dash按钮以及订购省 (subscribe &#038; save) 便将消费者这种不在意的心理转化为商机，让消费者在补充日用品时无需思考，从而断绝其他品牌进入消费者心智的门路。一些企业则另辟蹊径，例如美国汽车保险公司 Progressive 利用比价工具直接在消费者考虑阶段就将竞争对手挤出局。铺天盖地的商品选择，加上谷歌和百度等搜索引擎的快速信息获取，让消费者忠诚越发成为“稀有物”，也意味着在消费者考虑阶段的竞争愈发激烈。

考虑

这一阶段是线上和移动零售的另一较“饱和”的阶段。专注购买旅程中的调研规划阶段，先有Expedia和 <a href="https://www.hipmunk.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Hipmunk</a> ，后有Google Travel 。这些旅行网站通过优化消费者的调研规划体验变现，比价网站也运用同样的商业逻辑。在线上零售时代，商品俯拾即是，让人眼花缭乱，导购变得愈发不可或缺。服饰、汽车等各类零售比价网站适时出现，以“导购”的角色帮助应接不暇的消费者做选择。

调研和规划

在从线下到线上零售的过渡中，收货体验始终不受重视，这种局面直到最近才有所改变。美国进来新兴起一批白标品牌，虽然销售床垫、牙刷或剃须刀之类平淡无奇的产品，却以创新有趣的包装和标新立异的品牌体验收获大批消费者。以床垫品牌  Casper 为例，它将庞大的床垫放入小到不可思议的纸箱中，消费者打开包装后能看到床垫由压缩到恢复原状的全过程。Casper 新奇的拆箱体验斩获无数消费者，光油管 (YouTube) 上关于它的拆箱视频就有上千条。相比之下，高端奢侈品牌推出线上购物时，由于缺乏线下体验的加成和高大上的包装而在收货阶段频频受挫。Net-a-Porter 则精准抓住线上购买奢侈品的断点，由此切入提供当日送货上门服务，配以奢华包装。在中国，京东将同样的想法做到极致，推出奢侈品配送服务“京尊达”，让配送人员身穿高级定制服装，成为奢享体验的一部分。

收货

不管是过去还是现在，品牌都会思考顾客将如何使用产品，在此基础上优化产品。毕竟企业的信誉建立在产品表现之上。但一些公司采取侧面突围方式，即加码维系与客户的售后关系。Patagonia 推出服装维修服务，降低环境损害的同时提升客户关系。智能产品则抓住机遇，提升消费者对产品的使用体验。例如，手机、电脑和汽车可“隔空”升级软件，产品体验不会因更新换代而大打折扣。音箱品牌Sonos 也是抓住机遇提升产品使用体验的典范之一，它曾坚持所有的音箱都可兼容最新推出的软件，保障顾客之前购买的音箱不会大幅贬损。 
零售企业若想独树一帜，应专注购物旅程中的一到两个阶段，寻求在特定时刻为顾客带来独特体验。想清楚在哪一阶段加码竞争，如何将这一阶段体验与品牌契合，是最为关键的问题，也是设计天然适合解答的问题。在frog，我们通过用户体验设计解答这一问题。我们的思考不局限于推出新产品或新服务，而是系统地寻求产品和服务如何促进顾客忠诚的方法。

使用

找到品牌的魔力时刻

Tim Morey 领导着一支由商业和产品战略专家组成的全球团队，他们与青蛙设计师和技术专家一起工作，将改变游戏规则的创新成果推向市场。Tim 在硅谷工作了15年，曾担任过各种产品、战略和市场相关职务。@timothymorey

插画

Sometimes I envision this scenario: a meeting room at Google a few years back and someone raising their hand during a brainstorming session to say “I think we should take photographs of every street in the world.” I can imagine the initial reactions of others in the room, particularly smart, rational, MBA-trained strategists who would instantly see the problems with this idea. How on earth does that fit with search? We would need a fleet of cars with cameras and a large labor force to drive them! How would this create value anyway? Won’t the public freak out?

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Strategy as a Creative Act: Making Space for Radical Ideas

Similarly, someone on the Nike campus must have suggested building tools and a tracking platform for runners. Again, the logical response would have been to kill this idea on the spot. Do we have any competencies in sensors and computing? No! Do we have any technical capacity at building applications? No! Is there a clear business model and way to recapture some of the value being created? No. Then why would we do this?
Most strategists have an opportunity evaluation framework in their toolkits. It is used to score ideas and opportunities on two vectors.
<blockquote>
So how can strategists and business people make space for radical ideas? How do you nurture an environment in which new products and services beyond the organizations current “way things are done” are allowed to take root? How do you allow product strategy to alter corporate strategy?
</blockquote>
First, is this a good idea? Does it create value for customers? Is the technology required for the idea mature enough for use with real customers? Is the market very competitive? Are there structural barriers to sustain a competitive advantage?
Second, is this a good idea for us? Does it fit with our current competencies? Do we have the knowledge and skill to do this? Does the proposed product/service fit with our brand? Do we have access to the markets, channels, and customers who would want this product or service?
However you weigh them, these sorts of frameworks will almost always kill radical ideas. And they will prioritize ideas and opportunities that are closest to your core business today. Moreover, the rest of the organization will usually support the kill. Corporate antibodies will come out of the woodwork with dozens of (good) reasons why something can’t be done. Businesses are optimized to deliver their current product/service, and new ideas are disruptive. For example, Nike+ required new engineering capabilities, new skills in sensor technology and tracking, new product support, new retail and go-to-market partners; the list goes on. These were not traditional skills for Nike.
Yet it is the radical ideas that have the capacity to create tremendous value for an organization.These are the ideas that ultimately deliver visionary transformation that sets the company on a new trajectory.From iPod and Apple’s music store to Paypal, product level decisions can change a company completely.
So how can strategists and business people make space for radical ideas? How do you nurture an environment in which new products and services beyond the organizations current “way things are done” are allowed to take root? How do you allow product strategy to alter corporate strategy?
<h2 class="p1">First, focus on the user.</h2>
If you can point to clear value being created for real users, it’s easier to defend the idea. Of course you need to find a way for your business to recapture some of that value, but the first step is to show the value.
<h2 class="p1">Second, suspend judgment.</h2>
Whenever I’m about to shoot down an idea I remind myself of Google Streetview, or Nike+, or iTunes, and ask myself if those ideas would have failed my framework, too. Be a bit humble to the opportunity! Of course, we can’t invest in every harebrained idea, so a good way to reduce risk is to test ideas. Create simple, cheap experiments to determine if there is any mileage in a radical idea.
<h2 class="p1">Finally, become more comfortable with lateral thinking.</h2>
Our brains are wired to tune out lots of stimuli and inputs, because our survival depends on it. We are masters of pattern recognition, and of assigning order to the world. By inclination and training, strategists are likely to have highly developed skills in this pattern recognition, augmented by logic and reason. But inductive and deductive logic are not the only ways to think! Embracing lateral thinking will allow you to be more open to new ideas, and to see the world as it could be, rather than the way it is.

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Tim leads a global team of business and product strategists who work alongside frog designers and technologists to bring game changing innovations to market. He has worked in Silicon Valley for 15 years in a variety of product, strategy and marketing roles.
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Timothy Morey

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Strategy as a Creative Act: Making Space for Radical Ideas

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