Enterprise Design DM

那些用户体验做得好的企业还缺什么

为什么你应该关注的是消费者,而不是竞争对手?
Linda Quarles & Yukari Yamahiro

当部分企业为打造令人满意的消费者体验竭尽全力的同时,为什么另一些企业(无论其规模大小或业务成熟度如何)却能轻松的在体验上获得成功?在下面的内容里,我们将就这一困境为组织和企业决策者们提供一些具有参考性的意见。

首先,让我们来定义一下什么是消费者体验。消费者体验指由两部分组成,一是消费者与组织间日积月累的互动,二是在这些互动中消费者对品牌产生的印象。这些互动包括线上(网络或移动设备)和线下(直营店或电话交流)的一切接触渠道。消费者对品牌的印象既可能来源于朋友或同事们分享的品牌轶闻,也可能来自于品牌公关,社交媒体,以及无偿媒体和有偿媒体的报道或标题。随着时间的推移,这些互动会从购买前延伸至用户旅程的中后期,最终远超于购入点。所有的这一切共同塑造了人们对于一个品牌的看法,进而会对企业产生实际的经济影响。

企业规模越大,对用户体验的衡量就越具挑战性。就和信任一样,一次的负面体验便可能会毁掉之前全部的正面体验。对于接触点众多的企业来说,企业与客户的接触中存在着很多可能导致体验不一致的场合。

 

下面是一个体验出了问题的例子:

  • 我刚刚在使用新的 app 时遇到了产品故障。
  • 打开官网后,我没有在网站上找到明确的、可以提供技术支持的联系方式。
  • 最终我找到一个聊天机器人。根据它的指引,我找到了联系方式。
  • 我等了很长时间才拨通客服电话,那之后我被转接到了错误的部门。
  • 本应处理这个问题的部门意识到这个问题在技术上太过复杂。
  • 他们升级了我的呼叫,但随后在问题没有得到解决的情况下挂掉了我的来电转接。
  • 更过分的是,我被偶然的放在了宣传该产品可靠性的社交媒体广告上。

 

在这个不幸的例子里,公司的哪个部门应该对顾客的负面体验负责呢?是产品研发组,网页设计组,毫无反应的聊天机器人,客服中心代表,技术支持人员,制作广告的品牌团队,投放广告的运营团队,还是挂掉电话的电讯公司?

在 frog,我们常常收到来自其中一个部门的联络,要求我们为他们提升消费者体验。他们可能会要求我们重新设计产品或网页,又或是重新设计客服中心体验的整体流程。然而现实情况是,除非在整个设计流程中消费者体验都优先于其他指标(如销售、呼叫等待时间、网站点击量、案例解决、点击率等),并统一于所有接触渠道,否则只改动其中的某一个环节,是不能产生显著效果的。

 

 

提升标准

Airbnb、苹果、星巴克、西南航空、特斯拉和其他注重消费者体验的品牌对各行各业和消费者们都产生了深远的影响。假设你是一家金融服务公司,你可能会对自己在服务方面优于同领域内的其他公司而骄傲,但你的每一个用户,从还在存钱的学生到高级资产管理者,都在自觉或下意识地将自己在你这里获得的体验与 Instagram、TikTok 和 YouTube 上其他用户获得的体验进行比较。

我们通过研究寻找能让企业以客户为中心的方法——既从战略角度,也从组织架构角度。要说我们从研究中收获了什么?任何告诉你他们有秘诀的人都是在骗人!

“塑造消费者体验不存在一劳永逸的方法。”
—首席设计师,某传媒公司

执行摘要

虽然以体验为主导转型的方法很多,但它们都存在一些共通之处。

 

让体验融入企业文化

  • 文化是体验转型自下而上成长和内化的关键。
  • 越是老牌的公司,越是难以向体验转型。
  • 除非你 “天生 ”就具备体验精神,否则 “这是每个人的工作” 等同于 “这不是任何人的工作”。

 

通向体验的道路

  • 并不存在绝对且正确的组织设计。你必须考虑的是如何降低每种组织设计伴随的风险。
  • 掌握成熟的体验打造平均需要五年的时间。
  • 虽然 B2B 企业的体验打造领导力正经历着极速增长,但消费类公司比起 B2B 公司略有优势。

 

角色与责任

  • 首席客户体验官(CXO)对于引领公司转型至关重要。
  • 从市场部、技术部门、设计部门到客户成功部门,一家企业里的各个职能团队都可能成为引领体验改善的先锋。
  • 对设计、营销、技术、战略和洞察力的协调和整合是加速体验影响力的关键。

 

消费者体验卓越中心

当组织内试行新功能时,COE(有时也称为卓越中心或者精英中心)可以提供大量帮助。通常来说,人力资源、财务、法务、设计和用户体验等职能部门都能成立自己的 COE,并从中受益。这些 COE 可以是小而专注于某个领域的,也可以是大而具有一定规模的。目前消费者体验领域共有五种典型的 COE模式。下载互动指南,看看哪种模式最适用于你的组织。

 

通往成熟消费者体验的道路

想要获得令人愉快的消费者体验并不是一件易事。是时候问问自己了:你的组织在通往体验的道路上处于什么位置?

 

关键要素

在分析过程中,我们发现了一些对 “初学者” 有重要意义的启示。通过下面这张图表,你能了解到一些品牌适应体验环境的实例。

 

1历史沉淀

越是老牌的公司,就越是难达成较高的NPS(净推荐值)。对这些公司而言,“体验打造是每个人的工作” 这种概念可能是完全陌生的。

2领导体验

试图进入右上角象限的公司会发现,设立首席体验官对于组织培养体验思维至关重要。

3日积月累

老牌公司可以通过保持其客户至上的心态持续获得成功。美国运通(American Express)以旅游服务公司起家,强调为客户提供便利,因此是右上角象限中为数不多的金融服务公司之一。迪士尼也是其中的一个例外,因为他们是从讲故事起家的。

4从零到一

部分公司已经学会了强调他们的体验重点。尽管微软刚刚开展业务时,在体验方面的投入非常少,但他们的首席执行官 Satya Nadella 在2014年时意识到,他们 “需要与客户们未曾表达和未被满足的需求产生更深的共鸣。”

5与生俱来

当今那些顶尖的体验公司,都是在一开始便认识到了体验的重要性。这些公司最初创立的宗旨往往是以服务为导向、以消费者和用户为中心的。

 

紧盯机遇

如何知道自己的企业是否成熟?以下三个关键指标表明了你企业的用户体验已趋于成熟

  1. 公司的每个员工所做的每个决定都有考虑到 “这将如何帮到我们的客户?”
  2. 无需询问或研究其他公司在推进消费者体验方面所采取的措施。
  3. 你不再需要 CXO 了。

 

“始于循规蹈矩,继而手到擒来。”
— Linda Quarles, 战略总监,青蛙企业赋能团队

尽管有很多向体验转型的方法,我们认为最关键的一点,还是需要让企业中的每一个人都意识到体验的重要性。执行层的影响力、专注度和责任感,以及对体验思维的普及是成功的关键所在。

也许你的团队正在向行业中那些体验做到极致的企业取经,但这些企业的领导者们却并没有在研究其他的公司。他们所关注的是他们的消费者,而不是他们的竞争对手。如果你已经准备好向体验转型迈出下一步了,请通过我们的 “选择您的冒险” 测验,找出最适合你企业的组织架构,并与青蛙的组织赋能专家们展开进一步的对话。

作者
Linda Quarles
组织赋能战略总监
Linda Quarles
Linda Quarles
组织赋能战略总监

Linda 的职责是为全球各地的客户提供咨询服务,并帮助他们提升各方面能力及企业绩效。领导企业内部转型的二十多年里,Linda 在为从初创企业到财富50强企业的决策层带来文化变革和企业创新的同时,提升了他们的共情能力。

Yukari Yamahiro
组织赋能策略师
Yukari Yamahiro
Yukari Yamahiro
组织赋能策略师

Yukari 是 frog 纽约工作室负责组织赋能的策略师。作为一名建筑设计师,她在与团队和工作室的合作中采用了以人为本的设计思维和具有包容性的设计实践。她有着建筑设计和室内设计的经验,在组织设计,团队效率,以及中大型企业的内部和外部文化转型方面颇有建树。她热衷于研究设计对文化的影响,并活跃于企业转型的全程。